技术职场里的“兵将帅王神”，你为什么只能做小兵？

 从一线技术人到CTO，再到如今的CEO，孔令欣16年来的职业发展之路上的思考与经验值得被记录。TGO鲲鹏会就管理问题、技术人发展过程中遇到的问题，采访了贝壳金服CEO、TGO鲲鹏会会员孔令欣。在长达2个多小时的采访时间中，这位CEO分享了技术人发展的每个阶段需要注意的问题，也真诚地袒露了自己一路上的取舍与至暗时刻。以下内容根据对谈整理而成。
 

（孔令欣正在接受TGO 鲲鹏会采访）

    孔令欣，现任贝壳金服CEO，同时也是TGO鲲鹏会会员。他有着16年的战略和技术管理经验。加入贝壳金服前，他曾于NetApp、微软等知名互联网企业任职，研发和管理了大型国际团队项目；他在美国和中国各有两次成功创业经历，并分别赶上了美国互联网和中国移动互联网的发展浪潮。此外，孔令欣还获得美国斯坦福大学计算机学和心理学双学位，擅长人机交互（HCI）技术，并曾担任北京大学客座讲师。
    
    兵将帅王神：技术人、CTO、CEO的相处之道

    1.TGO鲲鹏会：您花16年从技术人到CTO到CEO，这三个角色的区别是什么？有什么经验可以和大家分享？

    Ling：CEO可以说是公司最大的产品经理。如果CEO无法胜任这一角色，公司里就需要另外一个人承担起这个职责；但这个人的综合协调能力很多时候没有CEO强，就容易导致产品出现缺陷。在这种情况下，如果CTO没有充足的权限、能力和影响力，就很难把产品做好。

    对于技术人来说：初级的技术人只要把任务做好就可以；更好的技术人需要合理地预判需求，搭建模块化的框架。技术人如果能够借力打力，那么他能发挥的效能就会越大，也会逐渐走向管理之路。我一直认为技术人应该无限延伸到产品方向：如果一个技术人不理解产品或者二者脱节太严重，就很难进行技术预判；对产品思考不深，就会忘掉产品形态的可能性。所以技术要跟上产品，但不应该超越产品特别多，二者之间要保持好平衡。

    而CTO则要在理解舍取和成长的过程中，协调一个大型团队，帮助公司在有限的资源下进行业务落地。他的责任不只是理解技术、舍取产品，还需要培养新的技术领导者、招聘人才、架构团队、设置规则等等。

    2.从CEO角度来看，您对CTO的要求是什么？

    Ling：每个CEO对CTO的要求都不一样，我不建议把要求列成一份清单。我此前是产品型CTO，所以比较看重其管理能力、统筹产品和技术的能力。我认为， CTO应该是个非常聪明的人。我所谓的“聪明”不仅局限于智商，还要把握好产品与技术的平衡，且具备有效的、持续学习的能力。如果CTO不能给公司带来新的观点、认知和学习模型，那他一定会因跟不上公司的成长而掉队。

    我对CTO还有另一个要求，那就是应该有自我迭代的能力。持续学习能力是丰富自己，而自我迭代能力就需要站在其他人的观点上思考问题，有能力知道对错。通常而言，越聪明的人越固执，能力越强的人越难接受他人意见。我见过不少特别固执的CTO，而公司技术体系瓶颈往往就在于CTO的认知。

    此外，一个CTO还应具备融资能力，尤其创业公司的CTO代表着公司的技术水平，公司对他的综合要求会更高一些。所以CTO是管理者、是技术平衡者、是产品落地者，甚至可能是产品设计者，还要是融资的合作伙伴，需要和CEO一起做观点上的舍取，这样才能让整个体系有效地、平衡地发展。
    
    3.CTO如何跟一个不懂技术的CEO沟通？发生冲突该怎么办？

    Ling：最好的解决办法就是喝酒。

    如果CEO是技术出身或者对技术了解比较深入，沟通成本就会比较低。很多时候销售型 CEO很容易被市场影响，这时候CTO就要和CEO沟通：哪些是我们长线的技术？它未来能给我们带来什么？哪些是我们未来的竞争优势？当然，CEO也要相信CTO的判断。

    因为接触范围更广，所以CEO的知识模型和认知模型迭代速度会快于CTO，但CTO也要尽量去丰富和改变CEO的认知模型。两个人很多时候需要多沟通、早沟通。CTO要通过CEO的语言解释为什么这件事情很重要，也要把自己看到的趋势告诉CEO，让公司在技术这条路上走得更深、更远。越懂业务的CTO越容易做到这一点，因为他与CEO有更多的共同语言。

    4.CTO是技术人发展的天花板吗？如果不是，发展的方向和价值在哪儿？

    Ling：技术人的极限肯定不只是CTO，当一个管理者有产品能力、管理能力，有大局观，有敏锐的市场观察能力时，他一定可以进阶做CEO。我们今天的商战，跟古代的战场很相似，只是更虚拟了，“战场”也更丰富。人的职业生涯上可以分五个阶段，不是所有人都能解锁这五个阶段，但可以送给每一位职业人。

    我把这五个阶段分成兵、将、帅、王、神。
    
    从这个角度看，可能阿里巴巴和腾讯是“神”。比如说马云，他的力量已经不属于任何一个职业生涯，而是一个集体资源聚拢的力量。

    从“兵”开始说，兵就是用自己的本领获取战果。战场上最好的兵只有两种：一种是自我能力强，上战场“遇神杀神、遇魔杀魔”；第二种很有趣也很聪明，他只杀比自己弱的敌人，看到比自己强的敌人就先躲开，等其他人把敌人的能量消耗殆尽，他就上去补刀。以吃鸡游戏做类比的话，就是你可以一路打到底，最后吃鸡；也可以先躲着先跑毒，只要消灭最后存活的那个人，也可以吃鸡。

    再说“将”。能力最强的兵并不是特别好的将，作为“将”，任务不再是杀敌，而是要对大局有判断，要培养出很多的强兵。如果你是猛将，上战场的时候总是冲在前面，那你的兵一定比你弱；猛将适合打快仗、打胜仗、打先锋仗，比如张飞、关羽。另一种是聪明的兵升成“将”时，他也是聪明的将；他可以安排各种兵在前面把敌人磨死，他再上去补刀，这样的人有大局观。然而我们的文化里面有义气这么一说，大家都觉得老板应该冲在最前面帮大家挡刀，但从商战角度来说，最重要的事就是要赢下这场战争。如果“将”被派到战场上做了兵该做的事时，一定会忘记大局，在职场上就会导致部门越来越差，人越来越弱。

    接下来就是从“将”到“帅”。“帅”完全不用打仗，而是对于大局观要有观察：该往哪打、怎么打、用什么样的方法打都要想清楚。“帅”一般都不上战场，而是通过自身的资源、对将才的培养能力，调兵遣将赢下这场战。“帅”的能力是在管理、布局、企业文化、资源协调上。有趣的是猛将最讨厌能力偏弱的“帅”，例如张飞很长一段时间不服诸葛亮，因为他觉得这个人连打仗都不去，直到慢慢打赢仗了发现诸葛亮还是很有本事。

    对应到技术职场：如果把“兵”看成是技术人才，那“将”就是技术部门leader，“帅”就是CTO。CTO不一定是技术最强的人，但他大局观一定是最强的、最能培养将才的、最能聚拢资源的、最能扛起王的命令和压力的那个人。从技术leader到CTO最核心的成长，其实是在悟性、大局观和认知模型上。这个认知模型会投射到如何沟通、如何管理团队、如何布局、如何制定符公司战略的技术发展路径。

    相对来说，CEO就是“王”。其实大局观越准确的人，在面对困局的时候就越难去做决策。比如说你很擅长下棋，一眼就能看出是个必输局，这时候很容易放弃。作为“帅”的CTO、作为“将”的技术leader，看到公司什么都做不了，就很容易放弃。而作为“王”的CEO不能放弃，因为这盘棋是他唯一的棋，CEO要在下棋的过程中找到竞争对手的失误，要在必输局的情况下考虑如何才能翻盘。

    从CTO转到CEO，我近几年对从“帅”对“王”的升级理解感悟更深。“帅”要对大局观进行判断，但是很少去创造变量。做“王”的人需要创造变量，这些变量就是翻盘的关键；还要有足够的活力和魄力改变局面，哪怕只是1%的机会。在公司遇到困境时，CEO要带着整个公司走出来。我很欣赏王兴，因为他失败过多少次，又复活过来很多次，每一次的经历都会培养他的坚决性和“王”的特征。CTO如果永远躲在CEO后面，不帮企业担责扛压，那他不会成为合伙人，也永远当不了CEO。

    同时，CEO一定要对自己有盲目的自信，但不是盲目的自大。自大就是“一言堂”，但是自信就是面对一件正确而难的事情，即使在最艰难的情况下，也要说服自己、说服其他人。

    在职场上还会经常出现一种情况：“将”、“帅”、“王”是空降的，那么这就需要他们花费时间，从“兵”的细节的入手和梳理，对事项的历史、现状、未来方向了如指掌，这样才能尽快适应新的环境，真正做到脚踏实地、行之有效；而不应盲目地拿过往的成功经验直接套用。

    CEO是普通人，也有至暗时刻和荣耀时刻

    5.参照您“兵将帅王神”职场进阶理论，您已经从“兵”到了“王”。在这过程中，有过遗憾的事吗？至暗时刻，您有过吗？

    Ling：在这个过程中，我收获更多的是感悟。CEO或者企业家要分清楚什么是朋友、什么是员工、什么是公司需要做的事情。如果给朋友更多的机会，这其实是缺陷和弱点，会影响到公司的一些决策、发展和公平度，也会浪费资源。这也是为什么很多人不看好夫妻店的原因。对CEO来说，他需要的是有才华的人、有能力的人、能够打胜仗的人，而不是以朋友的标准来衡量员工。CEO的个人目标是带着集体突破，赢下这场战争，让集体变好。

    至于至暗时刻，我在上一次创业的时候，平均一年会有一两次至暗时刻，现在的频率可能会更高一些。作为CEO，经常会遇到必须要马上做决策的时候，但往往很多时候是无法立马给出答案的；而CEO的每一个重要决定，都是以亿元为单位成本的，承担着极大的压力。在这种情况下，最好的状态是选完一条路后，要有信念或是信仰，要坚信自己做了最好的判断；同时也要考虑到容错的程度，比如市场有了什么样反馈的时候才需要调整？作为CEO，是要带着几千人甚至上万人的团队往前走，如果一天换一个决定，大家只会忙忙乱乱，最后没有人会跟着你。

    6.TGO鲲鹏会：那如何让自己的选择、判断更可能靠近正确？

    Ling：还是有方法的，也就是我所说的知识模型。CEO的知识模型越成熟，吃过的亏越多，自我迭代能力就越强，手下的强兵、强将、强帅就越多，这也意味着整个企业存活下来的能力会越强。CEO思考越深，想得越远，融资能力就越强，因为你很清楚每个人以及公司的能力能到达什么样的水平。剩下的，就是运气了。怎么从“王”到“神”，我还没到达那个级别，但我觉得能去创造出更大的、跨行业的价值，是大神们做的事情。

    7.TGO鲲鹏会：您刚才讲了至暗时刻，但其实我们都知道，您经历过4次创业，在美国有两次，也做过跨国项目的管理，这里面肯定也有很强的成就感。对您来说，最有成就感，最荣耀的时刻是什么时候？

    Ling：我认为这个时刻还没有来临，这和使命感、影响力有关。目前我的状态还是停留在所做的事对于行业或者社会的影响力，但老左（链家董事长左晖）差不多是站在整个行业、社会角度来思考影响力，他一定会想的更远。对我来说，如果哪天贝壳金服能够真正让大家的居住更美好，这应该就是我最卓越、最有成就感的时刻，它和钱、权没有太大关系，而是已经无限接近使命感。

    8.TGO鲲鹏会：那您现在面临的最大挑战是什么？接下来对自己的期待是在哪？

    Ling：我觉得最大的挑战是要不停地更新。所有东西是动态的，包括行业、市场、组织架构、学习能力、调兵遣将的能力等，要不停地调整优化解决方案。如果CEO大局观弱，发觉不了市场上的变化和行业变化，团队很容易“死掉”；CEO救火的事情太多，会导致没有时间观察市场的变动和变化；团队重组次数过多，比如一年两次，就会对企业有很大的伤害，也很容易丢掉给力的大将；同时，CEO还要面对自己的绝望，其实CEO很难求助于别人，因为很难有人能教你该怎么做。这就是刚才讲的，CEO的任务和挑战，都无限接近使命感。

    不会做时间管理？学会形成有效的任务循环

    9.TGO鲲鹏会：每个技术人、管理者都会遇到时间管理问题，作为CEO更是如此。在平衡工作和个人成长的时间冲突上，您有哪些好的建议？

    Ling：我认为，这个问题更多是和人的惰性有关。

    对于时间管理，我推荐给大家一本书，叫《The 4-Hour Workweek》(《一周工作四个小时》)，它讲述了如何优化组织结构以保证完成任务。所以如何优化自己的时间管理？我觉得一是要搭建结构和组织，做最有效的事情。有一些事情要放手让下级去处理，即使做得慢、失败率更高，但只要能控制住整体方向是按预期进行的就好。

    另一个问题就是惰性，这时候要做的就是搭建规则，让其他人推动你，形成有效的任务循环，这对于所有人都适用。工作中有很多项目需要互相协作，甚至跨部门的协作，都是齿轮装状地牵一发而动全身。当你自己也在其中时，就会被逼着去学习、去推动，想懒也懒不下来。