雀巢为什么扔掉了绩效反馈体系？

雀巢为什么扔掉了绩效反馈体系？

年轻人最想要的不是一年一度的绩效反馈和一年一次的调薪单，他们更想知道自己的工作有没有被认可，工作有没有价值。

李红霞

文｜李红霞 雀巢大中华区人力资源高级副总裁

VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性和Ambiguity模糊性）时代，雀巢和其他企业一样，都面临着人力资源管理方面的共同挑战。

1.招人变得更困难

现在还有哪家公司敢说自己招人很容易？我用两个数字来解释一下：假如在所有的企业中有20%是顶尖企业，100%的求职者会倾向去这20%的企业工作，同理，100%的企业都在盯着20%的高精尖人才。这是造成招聘困难的一大原因。另一方面，中国的人才市场发展不均衡，需要企业擦亮眼睛，“慧眼识英雄”。

同时，AI、5G和区块链等新技术的出现，会导致很多工作被机器取代；海量的数据如何去伪存真，也考验着HR的能力，需要我们将各种专业知识融会贯通，招聘的难度和跨度已经远远超越过去。

2.几乎每家公司的员工都处在“四世同堂”的状态

60后、70后、80后、90后的员工在一起工作，如何管理不同时期、不同生命周期的员工，对HR提出了更高的要求。

3.在多变的环境下，人员的能力、领导力与公司的高发展需求不匹配

每家公司都在强调利润增长，都在做组织转型，但与此同时，公司人员的能力和领导力并没有达到相应的水平，这是HR和很多管理层面临的一大问题。

那么，这些问题对于HR来说意味着什么？我们又应该做些什么？

第一，企业员工的构成会有所变化。以往员工构成比较单一，随着流程的再造、合作伙伴的增多，我们的员工不仅会有专业核心人员，还会有临时或兼职人员以及外包人员。

第二，HR要真正转型为业务伙伴，成为业务部门的合作伙伴；既要做服务型HR，也要做策略型HR。

第三，未来HR的服务模式也会发生变化，比如我们的招聘流程、一些岗位和业务都可以外包出去。灵活用工制、共享服务中心、薪税福利策划等的兴起，也将促成HR服务模式的多样性。

只有在这些方面实施更好的管理，才能让HR在组织内部发挥更好的作用。

雀巢全球针对这些挑战做过一些研究，我们希望从现在开始，真正去关注员工的全生命周期成长与发展，希望在公司的发展过程中，员工潜能能够得到充分发挥，同时得到职业生涯的提升。

首先，我们要清楚通过什么渠道、什么样的方式来招聘到合适的人。在员工入职之后，要帮助他们适应公司文化，了解公司使命、愿景和价值观，让他们产生归属感。同时，在员工的全生命周期里，帮助他们学习、发展和进步，做好绩效管理。当然，我们也需要适时去做复盘，评估哪些员工可以在公司有更好的发展，哪些员工需要离开。

在关注员工全生命周期的过程中，我们收获一个很重要的启示，那就是年度绩效评估也许并不能起到期望中的作用。

下面是光辉国际Korn Ferry最近的一些调研结果：

1.人们在一家公司服务的年限越来越短，平均四年，年轻人则更短，两年左右。因此，一年一次的绩效评估不再是帮助员工发展的主要方式；

2.30%的员工认为年度绩效评估在改善绩效方面作用不大；

3.接近50%的员工表示，年度绩效评估根本不能帮助他们做出更好的成绩；

4.96%的员工认为，与上级之间保持及时、持续的绩效对话比年度绩效评估更加有效。

针对这些调研发现，雀巢全球在绩效管理方面进行了五个比较关键的改革。

1.适时反馈

绩效反馈不再局限于一年几次的正式会议，而是融入日常工作，经理和员工根据其业务特点和沟通需要，随时可以召开线上线下反馈会议。该沟通既有线上平台的支持（员工可以随时在系统上记录关键里程碑及达成的目标，并邀请上级以及其他同事进行在线反馈），又有线下绩效和发展面谈技术的指导。

2.三方绩效会谈

“三方绩效会谈”是员工、一线经理和二线经理三方共同参与的正式会议，聚焦在谈论员工绩效与发展。该会谈旨在创建双向反馈文化（经理可以向员工反馈其绩效与发展情况，员工也可以向一、二线经理反馈问题、需求和建议等，一、二线经理之间也可以就工作机会、发展资源、员工安置、面谈技巧等互相反馈），通过倾听、教练、支持来提高员工敬业度，以及打造“领导发展领导”的组织文化。

3.运用教练技术进行绩效反馈