奈飞和SpaceX战略出奇制胜，但也有迹可循

奈飞和SpaceX战略出奇制胜，但也有迹可循

在管理咨询领域，“战略”和“创新”的各个方面已开始融合。

亚当·布兰登伯格

图片来源：视觉中国

文 | 亚当·布兰登伯格 纽约大学斯特恩商学院J.P.Valles教席教授

我发现商学院学生在学习战略时往往感到沮丧，他们学到的和想学的有落差。

包括我在内的战略教授通常向学生讲授严谨的分析工具，帮助他们评估战略问题，比如五力模型、绘制价值网、谋划竞争地位。学生们知道这些工具的重要性，认真学习如何使用它们。但他们也意识到，这些工具更适合理解而非重塑现有商业环境。他们知道，改变游戏规则的战略源于创造性思维——直觉的火花、不同思维方式之间的联系，以及放手一搏。

 在本文中，我将探讨构建突破性战略的四种方法：1. 对比。战略家应发现并质疑对公司或行业现状的假设。这是重塑企业最直接、最有效的方法。2. 组合。史蒂夫·乔布斯对创造力的著名说法是：“不过是连接的能力”；许多巧妙的商业举措来自连接看似彼此独立甚至冲突的产品或服务。3. 制约。优秀的战略家会研究组织的局限性，并考虑如何化局限为优势。4. 情境。如果你能够总结出在完全不同的情境下类似难题是如何解决的，令人惊叹的洞察就会浮出水面。 

伊隆·马斯克似乎深谙此道。他成立SpaceX，试图推翻有关太空旅行的几大假设：必须有固定时间表，必须由公众埋单，以及必须搭乘一次性火箭。他正在开发私人资助且重复利用火箭的需求导向业务。

在表述此类假设时，最好尽量精准，甚至紧贴字面意思。试想2000年时的视频租赁行业，百视达（Blockbuster）是其中的龙头企业，其商业模式中的假设不言自明：人们喜欢在住宅附近的零售店领取DVD。DVD的库存应进行限制，因为新碟片很昂贵。由于供不应求，顾客如果逾期不还，需要支付滞纳金（基本上与公共图书馆营业模式相同）。但奈飞（Netflix）仔细审视了这些假设。物理位置是必要的吗？邮寄DVD更便宜、更方便。是否有解决新片产生的高额费用之道？如果影视工作室对收益分享协议持开放态度，双方都可从中受益。这两项变化使Netflix能提供更多电影、更长租期、取消滞纳金，乃至重塑行业。 

大多数情况下，对比战略可能看起来不如Netflix（通过流媒体重塑自我，并成为内容创建者）或SpaceX（如果成功）那么具有革命性。例如，任何组织都可以自问，能否可以有效反转活动流程顺序。零售业的传统模式是从一家旗舰店（通常位于市中心）开始，并添加卫星店（在郊区的位置）。再来看快闪店（Pop-up store）：在某些情况下，它们符合旧扩张模式，类似小型卫星店；但在其他情况下，快闪店首先成立，如果成功才会扩张。

另一种方法是考虑撼动价值链，在任何行业中，价值链的侧重方向都是固定的，一些参与者是供应商，其他则是顾客。反转价值链可能催生新商业模式。

在某些行业中，现状已经决定了产品或服务高度捆绑且十分昂贵，分拆它们是构建对比战略的另一种方法。不同的市场细分可能更愿意以更合理的价格获得捆绑中不同的子集。互联网在一个又一个行业中推动了挑战者的此类分拆：音乐、电视和教育是个中翘楚。在位企业必须从内部进行重大改革才能与分拆者竞争，这使得这种方法特别有效。

如何开始？

1. 准确识别你所在公司或行业传统思维上的假设。

2. 考虑通过证明其中一个或多个假设错误可能会带来的收获。

3. 故意扰乱正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假设。

需要注意什么？

因为业务模式所依据的假设已经嵌入所有流程中，并且稳定的业务需要可预测性——所以改变方向并不容易。组织非常善于抵制变革。

组合是艺术和科学中典型的创意方法。正如安东尼·布朗特（Anthony Brandt）和大卫·伊戈尔曼（David Eagleman）在《失控的物种》（The Runaway Species）中所说的那样，通过组合两种截然不同的想法 ——乘坐电梯和太空之旅——阿尔伯特·爱因斯坦摸索出了广义相对论。在商业中，富有创意和成功的举措也可以通过组合独立事物而产生。这些机会往往伴随着互补的产品和服务。例如，产品和支付系统传统上是价值链中的独立节点。但中国社交媒体平台微信（属于腾讯）现在包含名为微信支付的集成移动支付平台，使用户能够在其社交网络中购买和销售产品。腾讯和阿里巴巴正在扩展中国之外的生态系统，正在与海外支付公司协调，使其他国家的零售商能够接受其移动支付服务。