腾讯架构调整PCG打破“组织墙” 微视将何去何从？

　　腾讯架构调整这一年：

　　PCG打破“组织墙”重新整合 微视何去何从？

　　腾讯的高管给外界的印象，大抵可以用“温和”、“谨慎”、“职业化”等词语来描述，但在内容与平台事业群(PCG)的高管合伙人会议上，八位副总裁(VP)一反常态地激烈辩论，一位VP还没说完，就被另一位打断。据说争论最激烈的一次是讨论腾讯要不要做短视频？要做的话是参考已有的成功产品还是独辟蹊径？

　　腾讯首席运营官、PCG总裁任宇昕用手机视频记录下了这一幕，这是他在腾讯近20年来，极少见到的。“大家虽然吵，但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成”，他在近日接受新京报记者采访时说。

　　去年9月30日，腾讯进行了第三次重大组织架构调整，最大的变化是新成立了PCG事业群，原有的移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被打散装入PCG，互动娱乐事业群(IEG)的动漫、影业等业务线也被装入。

　　一年来，PCG在没有参照物的情况下进行了重构。组织管理上，花费时间统一三个不同事业群员工的方法论，让所有员工使用一致的语言、工具和平台进行交流，高管团队建立合伙人制度；思维方式上，强调用户驱动，而非竞争驱动，减少“仰攻”；业务逻辑上，跳出闭环思维，打造内容中台和技术中台。

　　几位受访的短视频MCN(连接达人的内容输出机构)老板坦言，“感受到变化了，‘搬运’账号、‘羊毛党’账号都被清退”。来自山东的MCN机构老板华城(化名)告诉新京报，“以前微视、天天快报、QQ看点等平台的上传渠道不打通，同一视频需要上传多次，甚至结算收入也会出现重复，现在问题基本解决了”。但也有MCN机构人士认为，微视的推荐算法的精准度与时下主流平台仍有差距。

　　PCG几乎拥有腾讯所有内容平台和内容资源，被外界形容为“Netflix+迪士尼+……”的集合体，但留给这个事业群的挑战同样巨大：如何在夯实腾讯长内容优势的同时，补足信息流、短视频的相对短板？如何发挥内容和平台“1+1大于2”的作用？如何让拥有内容、社交、工具等不同基因的一万余人协同工作？

　　“边打地基边盖楼”的短视频和信息流

　　据新京报记者了解，截至今年5月底，微视日活在1000万左右，月活在6000万左右。

　　这个成绩对2018年才上线，在短视频头部玩家已经固定的环境下生长的微视，是可圈可点的。但横向来看，快手、抖音已在今年年中先后宣布月活突破2亿和3亿。不仅如此，微视的PV页面访问量、用户使用时长等数据也不靠前。

　　任宇昕在采访中评价上述成果时也称，“希望各个方面都能快一点。”而一位腾讯投资的公司高层则告诉新京报记者，“腾讯内部很多人不看好微视”。

　　腾讯PCG内部人士刘闪(化名)向新京报解释称，对于短视频和信息流业务，腾讯是“边打地基边盖楼”，“有人会质疑，人家建到30层大楼时，你才开始建，但人家都建到100层了，你为什么只有10层。但大家忽略了楼房下面的地基，确实有技术积累上的差距。”刘闪说。

　　“字节跳动入场之后，整个游戏规则就变了，以前依靠编辑推荐和内容采买，现在是算法推荐和规则设计了。腾讯原OMG高层大部分是媒体人和广告人，他们没有看到技术趋势，也不可能在几年前就组织人死磕技术，新的竞争趋势已经超出了他们的能力范围”，接近腾讯PCG的人士马帅(化名)称，这是腾讯此前在算法积累上出现短板的原因，也是组织架构调整后，需要用一年甚至超一年时间“边打地基边盖楼”的原因。

　　对比来看，腾讯在视频、动漫、文学、游戏等长内容领域，平台都已经建好了，渠道和用户都在，只要生产爆款内容即可。而短视频、信息流，不是几个爆款内容就可以运转起来的，分发机制、算法推荐需要很大的地基，还需要建设内容和用户生态。

　　对于建设短视频平台的难度和成本，花椒六间房集团CEO刘岩曾在接受新京报记者采访时提到，“(短视频)风口是存在的，但要够到这个风口，恐怕单是技术成本就要10亿元”，“人工智能技术是隐形成本，像快手和今日头条的工程师，平均年薪都在数百万元级，且是几百人甚至更大的团队。算法推荐还要基于一定的数据量，至少要到2亿段短视频才能有效地跑起来；而2亿段短视频则需花10亿元甚至更高的成本去获得基础流量，这才刚刚触及分发环节”。此外，刘岩认为短视频平台买量、带宽的成本也都非常高。