技术领导者空降后，如何管理全新的团队

　　许多技术团队都会遇到“空降兵”的问题，或者是空降到一家新公司，或者是接受空降的 Leader，当技术领导者空降之后，该如何管好全新的团队?4 月 13 日 TGO 鲲鹏会举行的“全球技术领导力峰会—杭州站”活动现场，来自同盾科技区块链实验室负责人，同时也是 TGO 鲲鹏会杭州董事会成员的吴万港带来了《技术领导者空降后，如何管理全新的团队》的主题演讲，相信他的分享将给大家带来非常清晰的思路和可操作的解决方案。6 月 14-15 日，由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会总站将在上海举行。以下是分享内容：

　　作为“空降者”的结局通常有三个：惨淡分手;获得高层的鼎力支持、大刀阔斧;磨合、合作、融合。造成这样的结局无非是几点：没找准着陆点;定位不准;糟糕的对上和对下管理。

　　首先是没有找到着陆点。空降到团队的时候你要做什么?我认为最重要的是定位。你对公司的定位、公司给你的定位、你和猎头之间的关系以及你跟管理层之间的关系是什么?如果不把这些理顺将会在日后的工作中给双方带来巨大的障碍。其三是对上管理和对下管理。对上，我们都是有互联网背景的人，传统行业对我们这个行业是高看的。总觉得我花了巨大的代价，你就应该给我 7×24 小时解决所有问题，但是实际上并不是这样，我们都清楚我们只能解决其中部分问题，而且部分的问题在合理的权限和职责范围之内，还要在有限的时间范围内解决。对下，“空降”情况下，原有团队中自以为能力不错的员工往往会有异议，会在各种方面采取敌对的方式跟你合作，如果在对下的管理过程中有一些不如意，都会在日后的活动中给自己带来更大的损失。

　　那么应该怎样做呢?

　　首先是“识”，找出问题的所在。对自己的定位，公司的定位，团队的定位，文化的定位等方面做到知己知彼。不管是“救火”还是理念上的创新，都有自己的定位在里面。

　　其次，合理的预期。一是注重自身在团队里面的预期，不要自视过高。作为团队，自然而然存在平衡的关系，尽管有一些问题在你的能力范围之内，凭个人能力就能够解决，但你必须和团队合作解决。二是要预期你老板、领导对你的期望。比如很多传统行业的老板招一个比较资深的互联网人进来，他希望这个人什么问题都能够解决，这个情况下怎么跟老板沟通呢?首先你要表达的是我能够解决什么，在了解这个团队的问题出在哪里的情况下，我们能提供什么样的解决方案。同时，在这个解决方法之下需要多少成本，包括时间的成本。三是与老员工之间矛盾的预期。团队里面的老员工不欢迎你，原因有很多，他觉得自己怀才不遇，觉得上一个团队的领导走后，公司应该提拔他，现在空降过来一个，这个矛盾是存在的，因此会对你设置各种各样的障碍。第三是对行业以及理念是否做到足够的认识。如果没有足够的认识，最后的结果就是在一个行业、在一个新公司所待的时间会离你预期背道而驰，甚至相差非常的大。

　　了解之后又该怎么样做?

　　首先是服务。对于一个技术管理者来说，最重要的是摆平心态。能够成为团队老大，你的内心会认为自己的技能在这个团队里面是最好的。这种情况下，你不应该居高临下，而是以一种服务的姿态。因为你带领整个团队，在行政关系上你跟团队里面的小伙伴之间是上下级的关系，但在工作之中其实是相互成就，甚至你的团队给你的成就更大，因为他们干完活之后，你得到的利益是最大的。作为团队的领头人，尤其是技术管理者，你是被咨询者的角色，你的伙伴认为你是最厉害的，你有技术的解决方案和产品的设计理念，包括运营、市场、产品等等，他们有很多的困惑向你了解。另外，因为行政上的关系，你的级别更高，在公司里面获得的资源更广，获得的信息更多，所以更应该给其他队员提供更多的服务。