从日本最后一公里生意的迭代，看中国社区零售的未来

最近半年，从便利店到社区生鲜，围绕社区场景的零售业态逐渐成为各方角力的主战场。盒马鲜生和超级物种尚未分出胜负，阿里又开始通过菜鸟试水社区团购，腾讯也在近日以20亿投资谊品生鲜，布局社区生鲜。

京东、美团、苏宁、物美等巨头也纷纷推出对应业态，“最后三公里生活圈”成为零售必争之地。

近日，日本消费领域专家房家毅在“野草新消费两周年思想趴-暨社区零售产业沙龙”上，以7-11和Family Mart的模式为例，分享了他对日本零售企业最后一公里生意的深入思考。

房家毅毕业于日本早稻田大学，6年在日留学工作经验，长期关注中国和日本消费零售领域，曾任职日本J.P. Morgan，日本野村综合研究所，目前在国内从事消费领域投资。

他认为，中国的下沉市场，与日本经历过消费升级到消费降级时的人群属性相似，可以尝试用日本打消费降级的逻辑切入下沉市场，然后做消费升级的改造。

“为什么中国的零售里有很多非连锁社区店做的比较好？主要是因为中国的大型连锁SM业态刚要崛起时，就被电子商务以敌对的形态出现和快速发展所抑制，早期非连锁社区店则被保护得较好。”

“但随着线下零售基础设施的快速成熟，线下业态的连锁化是必然趋势。”房家毅表示，除了最后一公里之外，中国的下沉市场还存在很大机会。

以下系房家毅分享实录，经野草新消费整理：

我是2011年去的日本，待了近六年时间。期间，在日本很多零售企业做过兼职，发现中国和日本在消费零售领域有着相当大的差距。尤其是便利店领域，起码有20年的差距，而且日本的很多业态在中国都还没有出现。

当时看日本这些企业时，我有一种看中国未来的感觉。回国后再看很多国内的零售企业，深感消费零售领域仍存有巨大机会。

从业态的覆盖范围来看，日本零售企业在最后一公里的布局大概有三种业态：

第一种是自动售货机。日本37万平方公里的国土面积，分布了近600万台的自动售货机；

第二种是便利店。一共有5万多家，主要有三家大企业，分别是7-11、全家和罗森，每家店覆盖的范围在1.3公里左右；

第三种是药妆店，一共有3万多家。但日本的药妆店集中度比便利店弱很多。

今天主要想从便利店的角度，来讲日本的最后一公里。

可能跟大家的理解不太一样，便利店最初导入日本的时候，并非以“便利”为出发点。1970s，日本的Super Market业态急速扩张，中小零售商在商品价格及丰富度，甚至是便利性上逐渐失去竞争优势。为了盘活众多受冲击的中小零售商，日本出现了“S2B2C”模式。

当时“S2B2C”模式有轻重两种玩法，CGC是轻模式，而这时引入日本的7-11则选择做重模式。

因此，7-11在进入日本之初，承担的角色是把在连锁业态中失去竞争优势的企业联合起来，做一个“S2B2C”的生意。所以一开始他瞄准的并不是把便利店开得多密，而是突出两个核心定位：

1）供应链相互开放赋能，提高效率，降低成本。如导入加盟制，联合采购，共同配送。

2）将便利性发挥到极致。开始打造时间和距离上的便利性优势。

在这个基础上，我们发现日本的便利店有三大迭代逻辑，准确的说是到达最后一公里的迭代。一开始是追求时间距离上的便利，核心是“随时随地”；

然后是追求商品上的便利，核心是“即时性的商品和服务”，比如7-11等企业开始做自有品牌；最后上升到追求心理上的便利，核心是“情感上更懂消费者”。    

7-11在日本目前共有两万多家店，如果去日本逛会发现，他们目前已经逐渐脱离传统零售商的定位，而是把自己定位成生活服务中心。你不仅可以在7-11买到生鲜熟食，还可以上网、交水电费，寄快递等等。

接下来，我给大家介绍下7-11的三个不同阶段，以及这几个阶段的迭代逻辑。

1、1.0阶段：不做管控做速度，核心是时间和距离