看德华安顾人寿如何用数字化为化搭建一条品质赋能 打造保险保险科技未来之路未来之路

  你能想象一家传统保险公司的每层办公室的墙上，都有实时数据监测屏幕吗？这个情景仿佛在BAT等互联网公司里才能出现。在山东济南的德华安顾人寿保险有限公司总部，我们看到了这样的显示屏，上面，时刻滚动着代理人与客户的实时动态信息，可见这家公司的科技感十足。这到底是怎样一家公司？今天来聊聊。
 

德华安顾人寿董事、总经理殷晓松

    
    “我喜欢踢球，年轻时常常在前面断球，岁数大了，就在后面传球。”德华安顾人寿董事、总经理殷晓松说着笑了起来。“可德华安顾人寿还是个少年，我们要跑在前面，浮在数字化的潮头，一旦大浪拍起，我们就可以抢占先机。”我面前的这位掌门人嘴里叼着电子烟，一反传统金融高管的做派，性情流露，笑声朗朗。

    更让人我们惊讶的是这位掌门人多元化的人生经历，曾经的体坛足球少年、程序员、曾经的互联网创业者、最早的精算师、第一批友邦中国的高管、区块链爱好者。“这给我开阔的视野。”

    走向数字化

    德华安顾人寿董事、总经理殷晓松殷晓松难忘其2011年前后互联网创业经历，他回顾道，这段经历让我看到了数字化时代寿险业的未来。一方面，新技术可改造传统保险价值链的各个环节；另一方面，新技术正孕育新的保险商业模式。“可能我不是寿险里最好的CEO，但一定是最懂互联网的CEO。”这一点，他很自信。

    此后他成为德华安顾人寿掌门人时，已经成为了数字化的坚定信仰者。“我认为，互联网仅仅是数字化的一部分，只有数字化才是险企最根本的动力。尤其是企业内部增产、提效、降费、风控这些目标，必须依靠数字化来实现。”

    德华安顾人寿董事、总经理殷晓松殷晓松清晰地看到企业的后发优势，“作为年轻的公司，我们没有那么多包袱，上来就可以把IT变成DT。”

    在他的领导下，从2014年到现在，德华安顾人寿成立数字化事业部，掀起了浩浩荡荡的数字化浪潮。

    今天，德华安顾人寿已经走出了一套系统的数字化路径，形成整体战略，数字化已经渗透到了公司运营的各个领域。

    在代理人服务方面，公司实现了100%移动展业，代理人的全部管理流程已经迁移到了数字化平台之上；员工全部实现了移动办公；在网销方面，德华安顾人寿已连续四年盈利，在合资寿险公司中名列前茅；客户服务方面，在德华安顾人寿的企业微信上，客户可以获得微信小额理赔、保全等各种服务。除此之外，德华安顾人寿目前已经与中国联通、Talkingdata、浪潮集团、上海交大在大数据保险应用领域开展合作，寻求在实时核保、精准营销、智能投顾方面、风险控制、产品创新方面的突破。

    在殷晓松看来，德华安顾人寿的规模保费收入从2014年的3162万元，到2017年的6.95亿元，数字化功不可没。

    “保险科技和传统保险企业中间的距离就是数字化，只有让自己驾驶在数字化的高速公路上，才能触摸到保险科技的脉搏。”殷晓松说。

    数字化武装个险：正奇之道

    “个险是我们目前唯一的长期价值业务。我们最首要的任务是用数字化武装个险。”殷晓松说。背后则是他对于寿险发展趋势的判断。“用互联网卖价值保费的模式在全世界罕有成功案例，人工智能更是蹒跚起步。从寿险来看，无论是计划教育，还是情感启迪，都离不开营销员。”他认为，最重要的部分还是用数字化工具提高代理人效率。这成了德华安顾人寿数字化的主要方向。

    对于德华安顾人寿领导层而言，个险数字化最主要的方面就是将代理人的展业、服务、成长与管理向线上迁移。从2016年起，德华安顾人寿确定了三个百分之百的个险数字化目标：个险出单100%线上化、个险收入100%线上化、代理人管理100%线上化。
    
    将传统代理人作业与管理迁移到全新的数字化平台之上，意味着他们工作习惯与观念的全面改变，这其中势必遇到很大阻力，既考验领导者的战略定力与决心，又考验着执行团队的灵活性与反应速度。

    1、数字化+代理人作业

    出单作为代理人线上化的一个起点，代理人效率的瓶颈，成为个险数字化的突破口，也成了德华安顾人寿数字化事业部推出的代理人移动端的第一个功能。

    据德华安顾人寿主管数字化的总经理助理肖萍透露，最初在济南试点推行在线出单功能时，代理人不太接受，几个月都没能在线出单。有的代理人反馈不习惯用，有的代理人说，自己年纪大，用不了。

    怎么办？负责个险代理人数字化的王妮深入基层代理人中，收集了大量反馈，发现由于开发者不了解个险代理人作业情况，原有设计的出单流程和实际流程偏差很大。“很不好用。”

    王妮后来就出单流程改造写了一篇邮件，反馈给开发团队，并带领团队重新捋了一遍整个流程。在德华安顾人寿数字化人员看来，代理人就是用户，只有把个险数字化应用看作是互联网产品，根据用户反馈不断迭代，才能够满足用户需求。王妮后来成立了一个群，选了一些比较支持数字化，业绩较为突出的代理人加入其中。然后让他们不断地测试出单等移动应用，反馈修改意见。就这样，在半年里经过了多个版本的迭代，实现了顺畅的出单流程。事实上，2016年到2017年，整整一年时间里，德华安顾人寿的个险数字化应用经过了100多个版本的迭代。“这是德华安顾人寿的特点，我们推崇互联网的打法，从来不做大而全的开发，而是进行敏捷管理，先上线，再不断改进。”肖萍说。

    随着产品的不断迭代，代理人移动应用的功能也从出单扩展到建议书、活动、学习记录、在线保全等等。在迭代中，德华安顾人寿还通过考核数字化行为、物质刺激，以及推出正面典型等方式，推动数字化应用在个险的普及。此间，德华安顾人寿特有的职员制代理人群体则成了第一个吃螃蟹的人，最先使用数字化应用。“因为我们的这些职员制代理人有底薪，有社保，接受更严格的管理，所以也更有意愿接受一些纪律性的东西。”殷晓松说。随着职员制代理人的逐步接受，数字化应用逐步向非职员制代理人推广。

    这个过程中，德华安顾人寿还通过总小二体系，设置专人，与代理人互动，一方面在线上教代理人使用数字化应用，另一方面反馈代理人需求，协调IT等部门进行改进。“我们只有服务好代理人用户，才能够让他们真正服务好客户，这是个服务链。”

    随着数字化应用推行，代理人的效率得到了飞升。之前从接触客户到投保，可能要一周时间，现在则可以当时就完成；之前代理人可能需要到公司才能接受培训，现在在移动端就可以收听培训直播；之前代理人的信息要记在本本上，容易丢失，不好检索，现在在系统里输入即可；除此之外，德华安顾人寿的代理人可以通过移动化工具，做建议书，为客户演示各种保障和利益，树立了非常专业的形象。在德华安顾人寿的代理人心目中，数字化应用已经成为了其一项引以为豪的现代化标志，俨然是公司的一个福利。
    
    仅仅不到一年时间，数字化应用在代理人群体迅速普及开来。“到后来，一些地区的渠道总主动来电。”

    这种推广经常会与代理人渠道业绩压力发生冲突，心理学研究，人处于压力下，更不容易改变习惯，这对于德华安顾人寿领导层的战略定力是一个考验。数字化事业部的同事们清晰地记得，在推行过程中，正赶上一个地方开门红，当地的渠道总为了冲业绩，没有给团队留数字化应用培训时间，就不想做数字化出单了。当时德华安顾人寿领导层在讨论是否给他开这个口。殷晓松认为，既然已经走过去了，就不能开回头车。那么怎么办？德华安顾人寿将数字化部门人员全部派到这个地方，手把手地教代理人用。“当时快过年了，一群女孩走得很急，接到任务下午就出发了，甚至没有带充电宝，家里人都联系不上，真心疼她们，感觉数字化变革就像是一种创业。”肖萍说。

    2、数字化+代理人管理

    “对于代理人，你要尊重他，也要管理他。不尊重他，他的活力出不来；不管理他，就会让其惰性滋生，难以实现最好的效率水平。”殷晓松在友邦带营销团队时，深深地领悟到了这一点。

    在他看来，数字化不仅仅能够提升代理人效率，还能推动险企对于代理人的管理，实现外部驱动与自我驱动一体化。当代理人的业务行为迁移到线上后，德华安顾人寿开始建立在线管理平台，寻求利用数字化的工具来实现对代理人的高效管理和支持。目前，在德华安顾人寿的代理人移动应用上，可以实现开早会和绩效面谈，移动应用自动记录，而无需代理人自己到职场。除此之外，代理人的展业行为，如每周拜访多少次客户、代理人的基本信息和绩效情况等数据，都通过移动端收集起来，用于分析和改进之用。

    下一步，面对新一代代理人的崛起，德华安顾人寿开始尝试建立更有趣味性的代理人积分运营体系。“就像游戏里的打怪升级，用积分实现从奖励结果，到奖励行为的转变。任何代理人的正向数字化行为记录，如线上记录的拜访客户量、主动接受培训量等，都可以获得积分。这个积分可以兑换我们用大数据挖掘出来的客户线索、培训、产品等各种资源，我们的积分甚至已经与京东的积分平台打通。”

    个险数字化对于德华安顾人寿的寿险市场深耕战略提供有力支持。“三四级机构往下走，在管理上有着一定挑战，但是数字化可以使我们的管理幅度更广、更深并且保持有效。”殷晓松说。

    网销：持续抓住新的流量点

    除了个险渠道，德华安顾人寿的互联网销售也在数字化战略下得到迅速发展。在殷晓松的定位中，个险是投入业务，而网销是盈利业务。从2014年开始网销以来，德华安顾人寿的互联网销售尽管投入很少，但却一直保持快速上升、多年盈利状态，截至2017年底累计贡献毛利337.18万元，在外资寿险公司中名列前茅，客户数更是占据德华安顾人寿总客户数的90%以上。

    德华安顾人寿的互联网销售的特点是，起步早，节奏快，切合互联网平台们的特点，与其默契度高。“很多保险公司的产品往往在互联网上火一阵子就沉寂了，逐渐丧失了议价能力。为什么？因为你不具备持续找到新流量点的能力。”

    德华安顾人寿的网销产品切换节奏很快。2014年，德华安顾人寿和去哪儿合作，销售旅意险和航意险。后来随着产品手续费的迅速上扬，2015年，德华安顾人寿迅速切换到旅意险和健康险。2016年，当大家都在卖万能险时，德华安顾人寿在互联网上尝试销售投连险。2017年，随着外卖的兴起，德华安顾人寿开始做美团骑手的意外险，成为爆点。但是到了2018年，随着美团骑手出行风险的增大，德华安顾人寿又果断将该意外险停掉，目前计划销售针对骑手们的健康险。

    此间，德华安顾人寿也在迅速开发和迭代着一个又一个创新的互联网产品，其中包括孝亲宝、德华安顾人寿随意宝年金保险、爱伊宝、爱宝贝、安心宝、境内境外旅意险等业绩明星产品，到现在德华安顾人寿已经形成了灵活多变的互联网产品矩阵，不断地推动互联网销售的热点形成。
    
    服务与运营数字化

    客户体验是数字化的检验标准。”殷晓松认为。在德华安顾人寿，目前已经建立了专门针对客户的微信平台，实现了微信理赔、保全、保单查询、管理，保费续交、购买保险乃至绿色通道等。

    客户体验的提升来自于内部运营的提效，目前德华安顾人寿已经实现了小额的自动核保和理赔。在内部管理上，德华安顾人寿推出了12个针对员工的App，实现了内部管理向线上的平移。

    从数字化到保险科技
    
    “没有险企的数字化与在线化，就无法实现区块链、人工智能、大数据等保险科技的落地；数字化的下一步一定是保险科技。”

    德华安顾人寿董事、总经理殷晓松殷晓松对于保险科技具有强烈的敏锐感和企图心。“这很大程度上受到我朋友们的影响，“作为中国科技大学的毕业生，我的朋友圈里面除了尖端科学的研究者，就是互联网创业者，再就是投行人士，天天接触的都是这样的信息。”

    在清华五道口金融学院学习期间，他撰写了关于区块链方面的论文。“未来当区块链和相互保险结合，保险组织将如何存在？”“当生物科技让人的疾病，生死都可以预测，保险何以存在？”“当虚拟现实时代到来，代理人可以投影到客户面前，是否会对作业方式带来革命性的转变？”他会经常聊到这些问题。

    德华安顾人寿的数字化之旅也连接着保险科技。当运营数字化逐步实现，代理人行为和客户信息迁移到线上时，德华安顾人寿建立了针对代理人和客户的统一大数据平台。借助内外部数据，就不同维度，为他们打上不同的标签，分类，建模。以此为基础，进行大数据、人工智能的后续开发与应用，逐步释放保险科技的力量。目前德华安顾人寿在股东支持下探索大数据、云计算和智能投顾等前沿技术，与中国联通、Talkingdata、浪潮集团、上海交大在大数据保险应用领域开展合作，寻求在实时核保、精准营销、智能投顾、风险控制、产品创新方面的突破。

    殷晓松看到在保险科技方面，德华安顾人寿的股东优势强大。其股东德国安顾集团股份公司在保险科技、AI和人工智能方面进行了大量投入，“理想的情况是：具体应用由我们开发，区块链、人工智能和虚拟现实等需要巨额投入的技术由安顾集团负责。”

    打造异业联盟：借力数字化生态

    在德华安顾人寿总部大厦的26层，有个异业联盟办公空间，里面是来自于各个互联网公司、IT公司、保险科技公司的外包人员与合作人员。

    殷晓松告诉我们，德华安顾人寿之所以数字化力度这么大，但是数字化成本却保持在业内平均水平，很大程度上就在于这种灵活的协作模式。

    “想把各种有技能的人，全都给招成自己的。我们认为那是不可能，也没必要的事情。这个行业绝对在往即插即拔的方向走。”殷晓松说。

    目前德华安顾人寿数字化产品的开发和迭代方式，都是由数字化部门员工带领外包团队共同完成，往往是前者提需求和方向，后者具体执行。事实上德华安顾人寿的数字化事业部仅仅有6个人。“这解决了我们偏处济南，难以招到互联网和大数据人才的问题。”

    在大数据建设中，由于保险公司的数据偏静态、更片面，需要大量的外部数据。异业联盟模式下，德华安顾人寿与联通、京东等互联网平台合作，大量的外部数据引入，使得德华安顾人寿可以构建丰满的客户画像。
    
    就网销而言，目前公司已经与美团、京东、去哪儿、小米等二十余家网销平台建立了紧密合作关系，建立了接口。德华安顾人寿快速反应，迅速迭代的作风赢得了许多平台们的信任。“网销并非完全是价格战与利益博弈，我们的合作伙伴是有温度的，只要我们的产品反应速度、服务跟得上。”殷晓松说。

    改变组织，数字化方可成

    “传统组织如果不改变，数字化只能事倍功半。”殷晓松说。

    企业数字化由于改变大，见效慢，往往很难得到核心业务层的支持，常常会被边缘化，在扯皮中陷入低效状态。对此，殷晓松有意提升了数字化负责人在企业的话语权。“这样就尽可能把这些东西放在一个人的管辖之下，提高效率。”殷晓松说。

    由于数字化经常与业务缺少沟通，成为两张皮，一方面，业务部门不理解数字化，不支持；另一方面，数字化不懂得业务需求，难以有效支持业务。在德华安顾人寿，个险部门和数字化部门的工位被安排到了一起。“天天低头不见抬头见，还有啥不能沟通的？”殷晓松笑着说。
    
    为了实现每个部门、人员对于客户和结果的关注，防止各自为战，目前德华安顾人寿正在做端对端的组织变革，“强调每个部门，每个人都有端到端思维，不是光扫门前雪，比如说一个产品，要有市场竞争力，同时也要有利润，要及时推出，中间的部门要以终端来考核、来衡量、来工作。，”

    除了组织安排外，德华安顾人寿管理层还有意在公司打造一种数据驱动的创新文化。“数字化素养”是殷晓松强调比较多的词。“殷总对于数字化在战略上非常坚持，不管任何场合，在数字化和非数字化取舍上，肯定是往数字化靠。”一位公司高管说。

    数字化中，传统企业往往由于缺少对于创新与失败的容忍度，而草草收场。这个过程中，对于高层，要负起责任；对于一线，要敢于试错。为此德华安顾人寿分别针对于高层和项目层，提出了“敢于担当”和“勇于创新”的文化。德华安顾人寿董事、总经理殷晓松表示：。

    有人说德华安顾人寿不像传统保险公司，据员工透露，在公司内部，流传着殷晓松的表情包，大家可以开高管玩笑。在德华安顾人寿开会，大家经常一起开玩笑，争论起来则充满火药味。这种在互联网公司才会出现的情景，却出现在了一家传统的保险公司里。事实上，经历过互联网创业的殷晓松早就在刻意地打造一种开放、融合的互联网文化。“互联网有一种平民文化在里头，有草根文化在里头。大家充分沟通，充分争论。我觉得这真的可以。”

    殷晓松非常看重人的自我激励。在德华安顾人寿员工中，推行一种即时考核制度。每个人可以根据自己的表现，给自己加减分，然后全部公开，领导层审核，最终确定应该加的和扣的分。加分和扣分与收入挂钩。为了防止大家不愿意自我扣分，德华安顾人寿进行了流程调整，哪怕扣分了，只要能够认识到自己的错误，提出流程改进意见，扣分就可以减少。“这样就能防止大家摘清自己的倾向。”

    “数字化高速公路已经开启，你上不去，保险科技浪潮就与你无缘” ，殷晓松说。未来，德华安顾人寿“虽然我们是中小公司，但是我们想成为引领者，而不是追赶者。”也将继续推动数字化进程，不断为企业赋能，做客户的引领者，为其守护一生。