产业链金融：财务公司服务中小微企业的创新实践

　　财务公司作为“内部银行”定位于“依托集团、服务集团”，从整个金融体系来看，财务公司作为持牌型非银行金融机构，具有产融结合的自然属性，且与上下游中小微企业关系密切，有利于实现金融资源的“精准滴灌”；从产业链角度看，所属集团作为核心企业，与上下游所形成的产业生态圈，为财务公司开展产业链金融业务创造了天然“沃土”。

　　近年来，财务公司行业努力为产业链客户提供优质的金融服务，在风险可控的前提下，积极服务中小微企业，以创新思维积极探索提升所属集团主业全产业链生态价值的路径。

　　战略先行

　　稳步增强全产业链金融功能

　　财务公司所依托的集团主业往往处于产业链的核心，所构建的产业链条往往分布广泛、相对成熟和完整，上下游之间黏合需求和发展的关联性较强，产业链综合竞争力的不断增强，对集团主业来说至为关键。从财务公司行业发展来看，为有效发挥产融结合优势，产业链金融业务始终处于较高的战略地位，不论采取何种组织形式、处于什么发展阶段，该项业务始终为财务公司不可或缺。

　　产业链金融功能的增强需要组织保障，并根据形势不断进行迭代，以强化与外部金融机构竞争中占据竞争优势。比如徐工财务公司提出了“一体两翼”战略，即以传统信贷业务为主体、产业链金融业务和国际金融业务为两翼，将产业链金融业务提升至战略层面。经过3个阶段的迭代发展，将产业链金融业务的职能定位、功能发挥提升到服务小微企业的政策高度。

　　创新产品

　　提升产业链金融产品竞争力

　　在集团与外部专业金融机构已经形成相对成熟、稳定的产业链金融合作模式背景下，新获批的财务公司在产品、技术、人才等处于劣势，新进入者壁垒形成的阻力较大，这也是多数财务公司成立之初面临的难题。

　　为此，一方面，财务公司需发挥集团内信息对称优势，在传统按揭、融资租赁等传统产业链产品之外，针对成员企业个性化需求，加大创新力度，设计独特的、差异化的创新产品，确保每年推出若干项新产品，保持一定的创新速度，不断跟进、适应集团主业产业链的新需求、新特点。比如，近期在某集团向市场推出一款单价超亿元的国家重大首台套装备产品时，所属财务公司启动了“大单融资模式”，积极介入、主动为客户定制了个性化的产业链金融产品，成功打破僵局，促进了产品销售。

　　另一方面，针对在上下游中相比外部金融机构产品的认知度、辨识度和信任度较低等突出问题，财务公司需要针对重点产业链金融产品，塑造自身品牌体系，通过产品的不断创新、品牌化的运作，提升产业链金融产品的适应性、知名度和认可度，为业务拓展夯实基础。

　　模型控制

　　打造具有产业特色的风控体系

　　考虑到产业链金融业务外部延伸性，财务公司需要在全面风险管理体系下，构建更具针对性、符合主业特点的产业链金融风控体系，而经过多年的实践，财务公司行业普遍采取的“突出模型控制、强化金融科技硬约束”的策略在实践中取得良好效果。

　　一方面，积极探索、测试、应用、反馈和调整各类风控模型，提升风险识别、应对能力。比如，构建应用“贷前融资杠杆风险评估模型”，考察核心企业的经营管理状况，并将结果纳入产业链金融贷前调查范围；建立区别于集团成员企业的客户评级授信模型，将客户与集团交易的历史数据纳入模型，有效强化风险识别；建立供应商和经销商双名单制识别模型，实现上下游企业严格的名单制管理。

　　另一方面，突出金融科技在风险管理中的应用，对接集团经销商管理系统、应收账款管理系统，通过核心系统的数据挖掘功能，强化客户的穿透管理；建立业务“双授信”模型，即业务中对客户和核心企业双方授信额度的同步占用，并嵌入核心业务系统，确保制度硬约束的有效实施。另外，部分财务公司积极探索将物联网、区块链技术纳入贷后管理的工具箱，利用最新的科技成果和手段，实现对风险行为的硬约束，也取得良好效果。

　　经过多年的创新实践，行业中部分财务公司基本实现了产业链金融产品的全覆盖，创新性、个性化和定制化的产品不断涌现，这为整个行业发挥产融结合优势、塑造自身独特风控体系和支持上下游中小微实体企业摸索出了一条可复制、可借鉴的成功路径。