从雇佣到退休，“最佳雇主”雀巢是如何用人的？

　　上世纪80年代，雀巢凭借一句“味道好极了”，迅速打开了中国市场的大门。几十年来，雀巢的产品已经深入人心，成了家喻户晓的快消品牌。

　　在人才市场上，雀巢同样是广大求职者向往的企业。多年来，雀巢不但在福布斯评选的“全球最佳雇主”名单上榜上有名，雀巢中国还多次荣获了国内机构评选的“最佳雇主”“最具幸福感企业”“中国人才发展最佳企业”“50佳第一工作场所”等称号。

　　雀巢在人才管理和人才培养方面是如何做的？近日，在第二届中欧CHRO论坛（北京）上，雀巢（中国）有限公司大中华区人力资源高级副总裁李红霞（EMBA1999、CHO2018）与我们分享了雀巢在关注员工职业生涯发展方面的一些经验与探索。

　　李红霞

　　中欧EMBA 1999

　　中欧CHO 2018

　　雀巢（中国）有限公司大中华区

　　人力资源高级副总裁

　　提到雀巢，大家肯定都非常熟悉。我们的产品种类非常丰富，旗下的品牌超过2000个。如此庞大的业务背后是雀巢全球超过32万员工的辛勤工作，仅在大中华区，我们就有约5万名员工。持续关爱员工，为员工的全生命周期成长与发展提供广阔的舞台，是我们人力资源一直以来的追求目标。

　　HR面临的共同挑战

　　招人难、四世同堂、能力不匹配

　　VUCA【Volatility(易变性)、Uncertainty (不确定性)、Complexity (复杂性)和Ambiguity(模糊性)】时代，雀巢和其他企业一样，都面临着人力资源管理方面的共同挑战。

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　　招人变得更困难

　　现在还有哪家公司敢说自己招人很容易？我用两个数字来解释一下：假如在所有的企业中有20%是顶尖企业，100%的求职者会倾向去这20%的企业工作，同理，100%的企业都在盯着20%的高精尖人才。这是造成招聘困难的一大原因。另一方面，中国的人才市场发展不均衡，需要企业擦亮眼睛，“慧眼识英雄”。

　　同时，AI、5G和区块链等新技术的出现，会导致很多工作被机器取代；海量的数据如何去伪存真，也考验着HR的能力，需要我们将各种专业知识融会贯通，招聘的难度和跨度已经远远超越过去。

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　　几乎每家公司的员工

　　都处在“四世同堂”的状态

　　60后、70后、80后、90后的员工在一起工作，如何管理不同时期、不同生命周期的员工，对HR提出了更高的要求。

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　　在多变的环境下，人员的能力、

　　领导力与公司的高发展需求不匹配

　　每家公司都在强调利润增长，都在做组织转型，但与此同时，公司人员的能力和领导力并没有达到相应的水平，这是HR和很多管理层面临的一大问题。

　　那么，这些问题对于HR来说意味着什么？我们又应该做些什么？

　　第一，企业员工的构成会有所变化。以往员工构成比较单一，随着流程的再造、合作伙伴的增多，我们的员工不仅会有专业核心人员，还会有临时或兼职人员以及外包人员。

　　第二，HR要真正转型为业务伙伴，成为业务部门的合作伙伴；既要做服务型HR，也要做策略型HR。

　　第三，未来HR的服务模式也会发生变化，比如我们的招聘流程、一些岗位和业务都可以外包出去。灵活用工制、共享服务中心、薪税福利策划等的兴起，也将促成HR服务模式的多样性。

　　只有在这些方面实施更好的管理，才能让HR在组织内部发挥更好的作用。

　　重新定义“绩效管理”

　　雀巢全球针对这些挑战做过一些研究，我们希望从现在开始，真正去关注员工的全生命周期成长与发展，希望在公司的发展过程中，员工潜能能够得到充分发挥，同时得到职业生涯的提升。

　　首先，我们要清楚通过什么渠道、什么样的方式来招聘到合适的人。在员工入职之后，要帮助他们适应公司文化，了解公司使命、愿景和价值观，让他们产生归属感。同时，在员工的全生命周期里，帮助他们学习、发展和进步，做好绩效管理。当然，我们也需要适时去做复盘，评估哪些员工可以在公司有更好的发展，哪些员工需要离开。

　　在关注员工全生命周期的过程中，我们收获一个很重要的启示，那就是年度绩效评估也许并不能起到期望中的作用。

　　下面是光辉国际Korn Ferry最近的一些调研结果：

　　调研结果