国美特色的零售之路：“三商”战略与“三端合一”零售模型

今年三月国美工作会议聚集了全国各地的400多位分公司的总经理，以及12个大区的总经理，在北京共同讨论了2019年和2020年的工作，一起深入国美未来两年的业务发展方向，以及技术应用实现的路径，确定了具有国美特色的零售战略。

本文将基于国美特色的「三商」战略和「三端合一」零售模型做一些研究和分析，可借此更深入地了解在新形势和新环境下，国美零售将有哪些新的变化和发展，并由此给整个零售电商行业带来的新机遇。

产业链价值夯实品类杀手地位

国美在80年代末成立的时候，就确定了家电作为其主营品类，经过十多年的发展，成为中国零售业知名的家电零售「品类杀手」。

2004年6月国美电器在香港成功上市。在「2004百富人气榜暨品牌影响力」评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

国美现在已经更名为「国美零售」，并在2011年就率先创新出「B2C+实体店」融合的电子商务运营模式，进行全品类扩张。

深入研究国美的「品类杀手」发展历程，有两大成功因素：低价+高质服务。无论市场、技术和商业模式如何变化，这两大因素的内核始终没变，只是从产业链价值的角度来看，低价+高质服务的价值链条出现了非常大的变化。

之前我们理解的低价来自沃尔玛的经营哲学，那就是通过低利润甚至亏损销售商品，定价比竞争对手低5%〜20%，然后通过大规模快速开店的方式提升销量，反过来通过增加商品采购量，迫使生产商降低进价，从而实现良性循环。

这个经营哲学被全世界零售业者所推崇，到现在许多线下的零售企业还按照这个方式在经营。只是随着技术的发展，中国社会结构的调整和人口红利的滞缓，沃尔玛的经营哲学受到了极大调整，沃尔玛在全球不仅持续关闭经营不善的门店，也积极收购电商平台和技术公司，寻求突破。

国美在更名为「国美零售」并持续创新的发展过程中，同样发现这个经营哲学不再适用「品类杀手」级的零售企业。但为了保证能够持续低价和提供高质服务，又必须变革。

国美的做法是从产业价值链重构的层面来进行的。

如图所示，产业链的形成首先是由社会分工引起的，在交易机制的作用下不断引起产业链组织的深化。

在图中，C1、C2、C3表示社会分工的程度，其中，C3>C2>C1表示社会分工程度的不断加深。

中国现有的零售电商环境已经出现了社会分工的变化，原来是零售电商平台具有商品销售和客服职能，现在则是通过移动互联网和社交网络，个体和小微组织在逐渐取代零售电商平台的销售和客服职能。

国美的美店实际上就是根据这个产业链的社会分工变化而生，据国美美店总经理汪峰介绍，美店店主通过裂变红包与活动吸引了用户参与，从而获得用户的流量和会员的信息。

店主通过分享促销活动实现用户交易，获得返利赚钱。自去年4月上线后8个多月，美店GMV达到43亿元；今年第一季度销售增速达226%；40多万美店店主累计服务用户350万，多次创造单品几天活动期内销售1万台的成绩。

而用户下单支付后变成了国美和美店的会员，进入到会员池。会员流量和信息可以反哺到国美美店、国美商城和线下2000多家门店。

这样一来，无论用户分配还是用户经营都变得更加精准，一对一的服务也令销售服务质量全程有了大幅度的提升与保证，用户体验也就随之变得更好。

在前一张图中，A1、A2、A3表示市场交易的程度，A3>A2>A1表示市场交易程度的不断加深。从B2C到C2B，市场的交易程度也随之加深。

B1、B2、B3表示产业链的发展程度，其中，B3>B2>B1表示产业链条的不断延伸和产业链形式的日益复杂化。

虽然对后端工业生产的链条没有那么深的认知，但从许多的公开资料和数据研究中可以看出，中国和世界在产业链形式越来越接近同步，日益变得复杂。单纯通过前端销量来降低采购价格的方式，不再是最有效的低价模式。

国美则真正渗透到原材料采购、工业设计、生产、采购方式等方面，通过拆解更多的链条环节，提升效率降低成本。

在国美特色的零售体系里，关于零售价和毛利率，有一个来自国美零售总裁王俊洲的结论：

一个零售商的毛利率不是靠零售价取得的！

按照零售业常识都知道，零售商的毛利率=零售价-成本（采购+运营+营销+物流等）。

想要理解这个结论，首先我们需要先达成一个共识：