从垂直服务机构到开放式服务平台，洛可可的颠覆式创新思考

3月16日，黑马产业大课2019开年第一课在京开讲，洛可可创新设计集团董事长、洛客共享设计平台创始人、黑马实验室导师贾伟出席大课并分享了以《洛可可：颠覆式创新思考》为题的精彩演讲。

贾伟将洛可可十多年从垂直服务机构到开放式服务平台的实战经验与大家做了总结，他提出“颠覆式创新思考”观点：讲述了从洛可可十年五次管理模式的改革以及如何把握行业大势，最后又讲到设计人的梦想，洛可可如何在保持初心的同时又进行了自我颠覆。

以下为经创业家＆i黑马编辑过的演讲节选：

贾伟：今天在这里给大家分享一下洛可可十多年自我颠覆层面的实践经验总结，首先是一个大的概念颠覆式创新的思考，主要分为三点。

第一，  无极致不颠覆。我们怎么样在15年内，不断把一个概念、一个管理模式做到极致。

第二，  无大势不颠覆。如果找到行业大势，乃至产业大势，乃至经济大势。

第三，无梦想不颠覆。做颠覆式创新，希望最终能实现自己的梦想。

 无极致不颠覆

先讲一下无极致不颠覆。洛可可发展15年，是以非常接地气的方式，一步步走出来的。经过十年五次的管理变革，我们走过工作室管理、细胞管理、分形管理、组合创新管理等不同的模式。这五次管理变革让洛可可有连续10年有100%的增长。

首先是工作室管理，是在我2004年最初创业的模式，也就是现在联合办公的模式。我从开始1个助理到30个助理，当时公司没有前台、财务、行政，，我一个人特别扁平地管理30人，将个人管理做到极致，极致到利润是60%，极致到我们的报价是最低的，利润还能达到60%。价格还是全北京最低。

第二个阶段洛可可开始走流水线管理创新。因为受到一家报纸关于作坊公司的打击，我开始看《丰田制造》，都是流水线制造、精密制造一类的书，把公司30个人变成二三十个工种，各司其职，用流水线的方式。公司工作效率因此极大提高，公司规模也从30人增加到70人。

当时《第一财经》采访我说，中国诞生了一家把设计这种很神秘的东西分成了43步，我们叫切片管理，这种管理模式将工作变成了流水线式，每个人都在自己擅长的领域极其专业。因为我们严格的流水线式作业、标准化的管理，后期我们还承接了北京奥运地铁自动检票机、天宫一号、天宫二号，甚至这几年做919大飞机等大型国家级项目。

但伴随业绩不断突破的同时，公司也出现了一个更严重的管理问题，内部出现了阶级划分，导致人员不合，部门集体离职。

两次的管理模式都遇到了瓶颈，我就想到了突然想到一种全新的方式——细胞管理。就是“复制粘贴”模式，复制第一阶段工作室模式——“我自己”。这种模式其实和国外的合伙人体系有相似之处，我将公司一些优秀人才挑选出来，复制成“我”。让他们一个人管理6个人，也就是“1+6模式”。1+6的1还能继续做设计，通过一个细胞核+6个细胞壁的管理模式发展，我们的团队发展到了接近300人。

在这种模式下我们还配备了奖励机制和工分制，如果你成为细胞核，就可以拿利润的40%，这种模式极大地调动了大家的积极性 。当年我们就获取奖项50多个，接项目从150个到350个。

细胞管理最大的概念，激发了个体的能动性，但最后还是难敌人性。通过复制粘贴的“我”他们融容易出去单独创业，于是我有个一个更大胆的想法：创业，既然这些人想从我这里出去创业，干脆就让他出去创业，这就促使分形管理创新模式诞生了。主要有三个分形：第一分形，区域分形。第二，专业分形。第三，业务分形。

第一个区域分形，给从公司出去创业的人资金，品牌、公司资源及股份支持，让他们从一个细胞核裂变到全国甚至国外。另外我们对创业也有激励体制，第一年业绩指标达到，第二年开始拿股份。这招特别管用，我们的业务公司就在全国铺设起来。

第二个是专业分形。原来公司只做工业设计，后来发现细胞管理什么都能做，品牌设计、交互设计、咨询设计、硬件设计、软件设计、模具设计、工艺设计、生产管理设计、服务设计，一下子分形变成了不同专业的分形。